É simples, mas não é fácil.

“A imaginação criadora e o trabalho para mim andam de mãos dadas; não retiro prazer de nenhuma outra coisa.” (Sigmund Freud)

Os relacionamentos pessoais são fundamentais para nossa sobrevivência e nossa saúde física e mental. São também fonte de prazer. De modo geral, todos nós gostamos “de gente”, certo? E se, como diz Freud, o trabalho é fonte de prazer, a Gestão de Pessoas deveria ser um processo natural, não é mesmo?  Na teoria é simples, mas nas empresas  não é tão fácil assim .

Antes de qualquer coisa, gostaria de dizer que a Gestão de Recursos Humanos é uma questão estratégica e possui uma relevância igual ou maior que a administração dos recursos financeiros, técnicos ou materiais. Afinal, mesmo que tenhamos todos os outros, e que todos esses recursos estejam equacionados, o homem é insubstituível. Sem ele, não existe negócio.

No artigo anterior, tratamos da necessidade de estruturação das atividades da empresa para seu crescimento e buscamos demonstrar que os  resultados financeiros esperados não são inimigos de uma organização tecnicamente estruturada.

Custo benefício

Meu objetivo neste artigo é demonstrar a importância de lançar um olhar estratégico sobre a gestão do capital humano, seja em microempresas, médias ou  grandes. Como consultora, deparo-me, muitas vezes, com  gestores que acreditam que as pessoas, sendo remuneradas de forma justa, é o suficiente para seja produtivas e motivadas.

Saliento, ainda, que a adequação das pessoas na empresa bem como sua produtividade são funções do empresário e dos executivos. Que, sem investir, não só dinheiro, mas tempo nesta área nada acontece. Conclusão: a empresa fica patinando e há custos visíveis e invisíveis passam despercebidos. O lucro, que poderia ser reinvestido, vai para o ralo.

Etapas Básicas De uma estrutura de Gestão de Pessoas

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Gestão de RH x Tentativa  e Erro

“A aprendizagem por tentativa e erro é conceituada como: atividade que visa a um efeito desejado, através da eliminação gradual das tentativas que levam ao erro ou acerto.” 

As empresas vão tentando recrutar selecionar e treinar de forma empírica e, se acerta ou erra não se pode determinar o real motivo. Este custo não compensa.

Para ilustrar vou contar um caso real. Uma empresa de grande porte necessitava de um gerente na área de logística. O processo de seleção ocorreu pouco antes da contratação de minha empresa.  O candidato selecionado era de outra capital, e a empresa teve de arcar com vários custos decorrentes da mudança.

Já no primeiro momento, verifiquei que seu diretor imediato não havia participado da seleção como deveria, daí certa falta de afinidade.  Esse profissional, muito competente tecnicamente diga se de passagem, deveria elaborar e implantar um grande projeto de distribuição. Na dúvida, a empresa contratou também o segundo colocado na seleção, um perfil gerencial linha dura.

Instalou-se um processo velado de competição entre os dois contratados, e o projeto não conseguia andar. Só para resumir: foram gastos milhares de reais até que os diretores da empresa pudessem fazer uma leitura desse cenário, admitindo que aquela não havia sido a melhor decisão. Funcionários antigos foram demitidos. Os que ficaram desenvolveram doenças psicossomáticas e, para desatar esse nó, foram necessárias muitas reuniões com diretores gerentes e supervisores.

Demitido o segundo, o primeiro colocado passou quase um ano para desenvolver o projeto: estava desmotivado e desgastado e negociou sua saída e volta para sua cidade. A empresa começou do zero. Um gerente comercial, pessoa da própria organização, abraçou o projeto e, no final de dois anos, o Centro de Distribuição estava funcionando e interligado com todas as lojas.

Nesses muitos anos como consultora, já presenciei muitas ações de gestão de pessoas gratificantes, como estagiário substituir um poderoso e caro software que na prática não funcionava por uma solução simples que atendeu a empresa imediatamente e perdurou por muitos anos. Vi também um gerente de venda assumir o papel de diretor, depois de sair da sua área de conforto e entrar em uma faculdade.  Secretárias dando um banho em consultores de T.I e muitas outras boas histórias. Por outro lado, vi também pessoas que preferiram se desligar da empresa a enfrentar desafios.

Como o Zé da Pia passou a ser o Zé do Bolo

Eu era a consultora de uma empresa de médio porte no ramo de alimentação: uma fábrica de 600 metros quadrados, aproximadamente 120 funcionários em uma cadeia de buffet de altíssimo padrão e sofisticação. O objetivo da consultoria neste caso era fazer uma reestruturação em curto prazo para ampliar os resultados financeiros e, depois, fazer uma organização no médio prazo. Necessariamente, foi feita uma avaliação da estrutura organizacional, por meio do organograma: quem faz o que.

A partir daí, avaliamos e selecionamos os talentos de cada um, para redução do quadro de pessoal, ação de fundamental importância para chegar à redução de custos. A empresa estava emocionalmente abalada, logicamente. Para mim também, a tarefa não era fácil.

Entre os funcionários estava Zé da pia, muito bem avaliado pela chefia e pelos colegas. Naquele momento de decisões difíceis para o empresário e para a consultoria, a engenheira de alimentos veio a nós com um pedido do grupo. O Zé da pia já estava nessa função há dois anos e sonhava trabalhar fazendo bolos, que se transformariam em maravilhosas tortas, o carro chefe dos produtos da empresa.

No mesmo instante, aproveitando a presença da engenheira, analisamos o quadro de pessoal e possíveis as implicações desse remanejamento no cenário geral do processo. Conclusão: a promoção foi autorizada e foi muito emocionante ver a engenheira comunicando ao funcionário que, a partir daquele momento, passaria a se chamar Zé do Bolo. O escritório da empresa era um mezanino com paredes de vidro em cima da cozinha.   De lá, vimos todos aplaudirem e se abraçarem. De uma forma simbólica, a partir desse momento, o processo de reestruturação passou a ter um caráter mais humano para este grupo.

Formate um projeto: ouça um especialista
 
O processo de seleção bem estruturado já demonstra ao candidato a organização da empresa. De modo geral, as empresas precisam formalizar um projeto de treinamento, definindo o quanto poderão investir neste processo.

É preciso incluir no projeto um treinamento introdutório no qual se colocam os direitos e deveres dos funcionários e apresenta-se a empresa ao novo contratado através de uma visita e ou vídeo institucional.

É importante também definir políticas de treinamentos como distribuição de verbas para cursos externos, calendário anual, treinamento periódico de líderes, entre outras ações.

É simples, mas não é fácil!
O mais importante é difundir a cultura de que a gestão de pessoas é feita todos os dias, quando o líder observa seu colaborador, distribui as tarefas, orienta e avalia de forma clara.  Cuidar de seus funcionários, ouvir, ensinar e, de forma direta, dar feedback sincero é fundamental para que todas as ações do empresário e dos executivos sejam efetivas.

Como ser um bom líder é outro assunto. Na próxima coluna, vamos falar desse aspecto tão apaixonante da saúde organizacional. Não deixe de nos enviar suas perguntas.

FONTE: Verde Gaia Consultoria e Educação Ambiental